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| Damit
der Nachfolger nicht den Stab verliert | | | | Allein
in diesem Jahr sind 76.000 mittelständische Betriebe reif für eine Nachfolge
in der Geschäftsführung. Doch jede vierte Übergabe scheitert, und
damit werden alljährlich 40.000 Arbeitsplätze vernichtet. Nachfolge
sichert den Fortbestand des Unternehmens. | |
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| Untersuchungen
des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung belegen: Die schlecht vorbereitete
Nachfolge entwickelt sich immer mehr zu einem Unternehmenskiller erstens Ranges.
Allzu häufig werden überhaupt keine Regelungen getroffen für die
Zeit nach dem Ausscheiden des Chefs. | | "Wenn
erst der
Druck von
außen die
Nachfolge regelt,
ist sie nicht
mehr ein
souveräner
Akt"
Josef
Kertesz
Chef der Unterneh-mensberatung Mana-
gement & Business Development
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Die
Folge: Es werden nicht nur Arbeitsplätze vernichtet, sondern
auch der Kapitalwert der betroffenen Firma. Denn mit der Betriebsaufgabe
verzichtet der Eigentümer auf eine zusätzliche Alterssicherung,
und auch das später hinterlassene Erbe reduziert sich um
den Wert des Betriebes.
Der Unternehmensberater Josef Kertesz von Management & Business
Development in Rihen hält eine frühzeitige Regelung
der Nachfolge für die beste Lösung: "Der häufigste
Fehler ist, dass die Nachfolge erst dann geregelt wird, wenn
der Druck von außen kommt. In diesem Fall ist sie jedoch
nicht mehr ein souveräner Akt. Der alte Inhaber scheidet
mit dem Makel, dass sein Knowhow ungenutzt bleibt. Und der Neue
startet mit der Hypothek der noch immer nicht gelösten
Probleme.
" Grundsätzlich
sollte ein Unternehmen so organisiert sein, dass zu jeder Zeit ein Nachfolger
den Faden aufnehmen kann, wenn der Inhaber plötzlich ausfällt. | | | | | | |
Durch einen Unfall zum Beispiel oder durch eine l a n g w i
e r i g e Krankheit. Das ist gar nicht so selten. Immerhin erfolgt
auf diese Weise jeder dritte Wechsel in der Geschäftsführung
vorzeitig. |
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Der
Vergleich mit anderen europäischen Ländern zeigt,
dass die Deutschen zu den dynastie-orientierten Nationen zählen.
Den Erhalt eine Familienunternehmens stellen sie also vor wirtschaftliche
Interessen, und so ist es heimischen Unternehmern am liebsten,
wenn sie die eigenen Kinder das Geschäft übernehmen.
Das Problem: Ein Urteil, in wieweit der Nachwuchs dazu geeignet
ist, kann nicht wertfrei vorgenommen werden. Und werden Söhne
und Töchter oft überschätzt, selten richtig eingestuft,
mitunter auch unter Wert beurteilt. Kertesz rät deshalb,
eine kompetente und vor allem unvorein genommene Persönlichkeit
zur Ermittlung |
| "Jeder
dritte
Wechsel in der Geschäftsführung
erfolgt plötzlich
und vorzeitig"
Untersuchung
des
Instituts für Mittelstandsforschung | | eines
Stärken-Schwächen-Profils des möglichen Nachfolgers heranzuziehen.
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"Söhne
und
Töchter werden
nur selten
richtig
eingestuft" | | Eine
solche Analyse ist ebenfalls erforderlich, wenn sich alternativ die Management-Buy-Out-Lösung
anbietet, also das Unternehmen an geeignete Mitarbeiter abzugeben, gelegentlich
auch unter Einschaltung einer Beteiligungsgesellschaft. Kertesz warnt indes davor,
langjährige Beschäftigte als Anerkennung für ihren treuen Dienste
als Nachfolger einzusetzen. | | | | | | |
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